Учиться у лидеров
Опубликовано: 02.12.2018
Дэвид Элрод, финансовый директор, руководитель, автор бизнес-литературы, в своей статье рассказал о сильных сторонах мировых лидеров, под руководством которых ему довелось поработать, и поделился полезными идеями, почерпнутыми у них.
Участник конкурса «Лидеры России» Максим Дузь: хочу получить возможность учиться у лидеров страны
«Значительная часть уроков, которые вы получите на протяжении всей своей карьеры, извлекаются из наблюдения за другими, независимо от того, являются ли он вашим прямым руководителем, блестящим сотрудником или управляющим компании. Главный исполнительный директор может изменить ход развития компании, что может быть как хорошо, так и плохо. Хотя далеко не каждый сумеет (или даже захочет) быть генеральным директором, но каждый может поучиться у него. В определенной мере генеральный директор будет влиять на вашу карьеру, возможно, и не напрямую, и почему бы не воспользоваться этими уроками, чтобы стать лучше. На протяжении своей карьеры я работал под руководством прекрасных людей, и вот некоторые из уроков, которые я извлек, наблюдая за ними.
Умение учиться. Первое правило лидера.
Простота и неординарность
Пит Коррелл был генеральным директором Georgia-Pacific (G-P), когда я начал работать в компании после выпуска из колледжа. Однажды я встретился с ним во время ланча для новых сотрудников на верхнем этаже здания G-P в Атланте. G-P была индустриальной иерархической организацией старой школы, т.е. единственным руководителем, к которому вы имели право обратиться, был ваш непосредственный начальник. Лидеры G-P больше походили на почитаемых полубогов, чем на людей, или, по крайней мере, так это выглядело. Я никогда больше не встречал мистера Коррелла за время своей работы в G-P, но меня до глубины души поразило, какой он скромный и классный парень. У него была открытая манера поведения, несмотря на то, что он занимал в компании высокий пост, и умение слушать собеседника. Ему не нужно было говорить громче всех в комнате. По крайней мере, так я воспринимал вещи много лет назад. Тем не менее, эта встреча повлияла на меня. Я восхищался его простотой, и даже будучи весьма наивным новичком, понимал, какая это важная черта для лидера.
План на случай неудачи
Говоря о полубогах, основателей компаний воспринимают как культовых лидеров во всех смыслах этого слова. Это касается и Фреда Смита в следующей компании, к которой я присоединился после того, как покинул G-P. Мистер Смит мог воодушевить многотысячную шумную толпу всего несколькими словами, и учитывая то, что он создал за десятилетия со дня основания FedEx, я бы сказал, что это действительно впечатляет. Я никогда не встречал мистера Смита лично, но у меня была возможность наблюдать за его руководством в течение семи лет работы в компании.
FedEx унаследовал армейскую продуктивность своего основателя (Смит служил с морской пехоте), включая планирование многих потенциальных вариантов развития событий. В конце концов, вы можете гарантировать доставку по всему миру за ночь, только работая сообща. Планирование непредвиденных обстоятельств было важной частью управленческой парадигмы FedEx. Если у самолета обнаруживались какие-то технические неполадки, у FedEx был еще один самолет, готовый занять его место. Глобальный коммуникационный центр в Мемфисе был построен для решения всех видов вопросов за считанные минуты, поскольку работа с потенциальными проблемами была основой деятельности компании.
Управление критическими ситуациями также распространялось и на обучение менеджеров. Если вы хотели стать менеджером в FedEx, нужно было пройти вводный курс, чтобы убедиться, что вы знаете, на что идете. Если после окончания курса вы все еще были заинтересованы в том, чтобы стать менеджером, существовали и другие учебные программы, которые нужно было освоить, после вступления в должность. Когда я стал менеджером в FedEx, я никогда не чувствовал себя более готовым справиться с проблемами, чем после прохождения их программы. Мне еще предстоит встретиться с компанией, которая лучше готовит своих будущих менеджеров к их работе. Я благодарен г-ну Смиту за то, что он создал компанию именно такой.
Страсть идет длинным путем
Когда я присоединился к Microsoft в 2004 году, Стив Балмер был генеральным исполнительным директором. Он перенял бразды правления у другого культового основателя — Билла Гейтса. Г-н Гейтс все еще работал в компании, но уже в качестве главного архитектора программного обеспечения. Пребывание мистера Баллмера в качестве управляющего Microsoft часто высмеивается техническими изданиями, но его финансовые результаты были феноменальными и беспрецедентными (как специалист по финансам, я могу это оценить). Независимо от того, как сегодня оценивают г-на Баллмера, я могу честно сказать, что никогда не встречал ни одного человека, который был бы более увлечен своей компанией, чем он. Его выступления на собраниях представляли собой уникальное зрелище. На ежегодных встречах он должен был выступать на сцене и своим сильным голосом буквально заводил толпу. Это было чистое, неподдельное удовольствие, и после каждого собрания я был готов ходить по раскаленным углям босиком, если бы это понадобилось.
Несмотря на шумиху, страсть мистера Баллмера была вдохновляющей, и она поддерживала нас в годы спада, когда Windows потеряла свою лидирующую позицию, и появилось множество конкурентов. Его страсть была заразительной, и мне нравится думать, что именно она вдохновила на перемены, которые в конечном итоге спасли Microsoft от самой себя после ухода мистера Баллмера.
Эмпатия очень важна
В конце моей работы в Microsoft мистер Баллмер ушел, и его сменил Сатья Наделла. Компания не могла подобрать более полную противоположность Баллмеру, чем он. Там, где мистер Баллмер был напыщенным и пугающим, г-н Наделла был спокоен, уверен и настроен философски. Увидев этих двух людей на сцене вместе в тот день, когда было объявлено о назначении г-на Наделлы на пост руководителя, я поразился их контрасту. Мне не выпала возможность близко познакомиться с г-ном Наделлой за девять лет в компании, но я видел его выступления на собраниях, в которых он принимал участие, будучи руководителем разных уровней. Тем, что меня поразило, и что, в конечном итоге, оказалось его величайшей силой в качестве генерального исполнительного директора, была его эмпатия. Большинство традиционных руководителей, вероятно, сочтут эту черту как слабость, но в современной, основанной на знаниях компании, в которой важно раскрытие всего творческого потенциала сотрудников, умение сопереживать проложило путь к успеху, на который Microsoft вышла с момента вступления в должность г-на Наделлы.
Забота о своих сотрудниках
После того, как я покинул Microsoft, я устроился на работу в небольшую компания Savers, которая владела и управляла коммерческими магазинами Trrift в США, Канаде и Австралии. Savers была семейным бизнесом, но в начале 2000-х годов привлекла инвестиции в частный акционерный капитал и наняла своего первого генерального директора, не принадлежащего семье собственников, — Кена Альтермана. Розничная торговля — это жестокий бизнес с высокой текучкой кадров и низкой маржой, который бросает вызов даже лучшим управленцам. Мистеру Альтерману можно было бы простить то, что он мог сосредоточиться на эффективности и ведении бизнеса, основанным на безличном, равнодушном способе управления, который характерен для многих розничных компаний, но он этого не сделал. Мистер Альтерман любил магазины, и он любил сотрудников. Он провел много времени, общаясь с сотрудниками и узнавая их. Он помнил отдельные магазины и конкретных людей, которые там работали (у Savers было около 300 магазинов по миру). У него были хорошие отношения со многими из них, и они уважали и ценили его, что, вероятно, было неслыханно в большинстве розничных компаний. Его влияние на сотрудников проявилось, когда он решил покинуть компанию ближе к концу моей работы в ней. Искренние сожаления, которые он получил в магазинах и от тех, кто работал в офисе, доказали, что его руководство будет иметь долгосрочное влияние на компанию, потому что он действительно заботился о тех, кто работал на него.
О ценности культуры
Всего лишь год я работаю в компании Cumulus Media, но даже за это короткое время, я смог получить несколько ценных уроков от генерального директора Мэри Бернер. Госпоже Бернер выпала задача модифицировать компанию в отрасли, которая сталкивается со всем знакомым господством цифровых технологий. Cumulus Media также была семейным бизнесом, который развивался, главным образом, за счет приобретений, и стала публичной компанией. Я не знаю, какова была ее культура до того, как я стал здесь работать, но я понимаю, что под руководством г-жи Бернер она сильно изменилась. Еще до начала работы в Cumulus Media я прочитал множество критических замечаний аналитиков о компании, а некоторые ставили под сомнение сосредоточенность госпожи Бернер на культуре, которой она отдавала предпочтение по сравнению с другими более неотложными операционными вопросами, но они сильно ошибались. Госпожа Бернер создала культуру прозрачности и подотчетности, которая провела компанию через процесс банкротства. С 90 отдаленными рынками и более 400 радиостанциями по всей стране трудно держать всех вместе, но ей удалось это сделать благодаря регулярным встречам в мэрии, постоянным присутствием во внутренних социальных сетях и правилу отвечать на электронные письма в течение 48 часов (это требование распространяется и на всех остальных сотрудников). Даже с моим небольшим опытом работы в компании, я могу сказать, что культура изменилась, и это сила, которая приведет нас вперед.
Подводя итоги
Большинство уроков, которые вы получите в своей карьере, извлекаются через наблюдение за окружающими. Генеральный директор, вероятно, один из самых заметных лидеров, окружающих вас, поэтому воспользуйтесь возможностью, чтобы наблюдать и учиться тому, что он / она делает в качестве управляющего вашей компанией. Эти уроки позволят вам выработать свой стиль лидерства и помогут вам улучшить свою карьеру».
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: linkedin.com